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    存量競爭時代「大爆發」:6家AUM超10萬億銀行的零售轉型「底牌」

    BanTech智庫焦盧玲2021/12/07107返回列表

    麥肯錫中國銀行業CEO季刊中統計顯示,自2014年以來,中國零售銀行業一直保持每年12%的增速,現已成為僅次于美國的全球第二大市場。隨著我國經濟逐漸轉向消費和投資“雙輪”驅動,以及大眾消費和理財需求的迅猛增長,零售銀行正逐漸成為銀行收入增長的重要引擎。國內頭部商業銀行紛紛調整自身零售業務發展策略,在過去幾年逐步提高了零售收入占比。時下,零售業務以其風險分散、節約資本、綜合盈利高、成長性好、穩定性強等優勢正成為各大銀行競相發力的新藍海。


    與此同時,近年來,以5G、大數據、云計算、人工智能、物聯網等為代表的新ICT技術的快速發展及在金融領域的融合滲透,推動銀行的數字化、智慧化轉型不斷取得新的突破,在此過程中,亦驅動零售金融業務實現從粗放增長向精耕細作的“大零售”發展升級。因此,金融數字化轉型大潮下,零售銀行如何抓住科技發展契機,拓寬獲客渠道,深化場景建設,加強成本管理,強化風險管控,構筑協同發展生態,實現零售業務從獲客到活客、從經營到提升的可持續增長,成為當前和未來是一段時期有待商業銀行持續探索的重要課題之一。


    一、我國零售銀行轉型現狀簡析


    當前,輕成本、輕資本、低不良的零售業務已逐步成為銀行提升競爭力以及創造利潤增長的重要引擎,商業銀行紛紛將零售轉型提升至戰略高度,多數上市銀行已將零售轉型作為優先推進的戰略任務,零售業務正從規模增長向高質量發展過渡。新發展階段,銀行業零售業務轉型已初見成效,并呈現出諸多共性特點及趨勢,但與此同時也面臨著諸如數字化能力儲備不足、跨業競爭加劇、數據激活能力有待提升等多重挑戰。


    1.當前商業銀行零售轉型的特點與趨勢


    隨著商業銀行零售戰略的持續深入推進,主要呈現出以下四大特點與趨勢:


    一是大零售轉型戰略成為銀行業共識。制定零售業務創新發展戰略已成行業共識?!盁o零售不穩,得零售者得天下”,零售業務對于商業銀行的重要性不言而喻。隨著數字化轉型的縱深推進,不少具有前瞻性眼光的銀行也在不斷加碼推進零售轉型戰略,將其作為經營發展的“穩定器”“壓艙石”和業務增長的“新引擎”“發動機”,并取得了顯著的發展成效。


    二是金融科技成為驅動零售銀行轉型的新引擎。隨著Bank4.0時代的到來,商業銀行紛紛以大數據、人工智能、5G等新技術的融合創新應用作為突破口,緊跟技術變革趨勢,創造性地運用金融科技思維,為零售戰略轉型打造強大的科技引擎。


    三是加強線上渠道布局成為銀行零售轉型的基礎抓手。近兩年在新ICT技術發展以及疫情倒逼下,線上渠道滲透率已達96%以上,基于此,商業銀行積極提升自身移動平臺競爭力,如優化客戶體驗、加強線上運營、豐富獲客場景以及豐富產品種類等,以進一步強化、拓展線上零售業務渠道。


    四是不同類型銀行間零售銀行轉型側重點及進度存在差異。目前,大中型商業銀行的零售業務戰略已從規劃、落地執行、加速推進步入更高階段,轉型已初見成效,且“大零售”“財富管理”“大財富”等成為其戰略的關鍵詞,財富管理和消費金融是各行著重布局的領域;相較于大中型銀行,中小銀行由于受制于地域因素,客戶存量不足,科技力量及人才儲備薄弱等,零售銀行轉型速度相對較緩,且呈現出獨具區域特色的差異化經營戰略,致力于形成“小而美”的競爭優勢。


    2.零售銀行轉型面臨的挑戰


    當前,商業銀行零售業務轉型已初步取得顯著成效,一些零售業務占比較高的銀行獲得了更好的營收表現和更高的市場估值。但與此同時,部分銀行在零售銀行轉型過程中仍面臨諸多挑戰:


    一是數字化能力儲備不足。目前,大中型商業銀行的數字化轉型已向沉浸階段邁進,但對于多數中小銀行而言,其數字化轉型仍處于起步或加速階段,受限于數字化及金融科技等專業能力儲備不足、轉型成本高等,中小銀行創新動能不足。未來,商業銀行客戶的行為將更加多樣化及不確定,對金融產品和服務的需求也會更趨個性化;零售場景會更加線上化、社交化和碎片化,入口和流量會更多元化;跨界合作、開放協同會更加普遍,金融服務與其他服務將相互滲透……這些將給本身金融科技基礎就比較薄弱的中小銀行零售數字化轉型帶來更大挑戰。


    二是零售業務同向轉型帶來的挑戰。一方面,近年來,各家銀行持續加大及創新零售金融戰略實施,零售業務轉型的勢頭持續高漲,各家銀行也通過不同統計口徑的數據來顯示自己在該領域的領先地位,同業間業務競爭日益加??;另一方面,面對客戶線上化金融消費行為習慣的養成,第三方支付、互聯網金融公司紛紛搶食傳統銀行零售銀行市場。


    三是數據激活能力的挑戰。銀行業是典型的數據驅動行業,良好的數據采集、管理、使用、分析以及流轉能力對于銀行挖掘客戶信息價值,制定切實可行的營銷計劃,構建新型業務模式,進而獲得零售金融競爭優勢至關重要。因此,未來,銀行在客戶數據管理、數據質量管理、數據安全管理、數據模型構建等方面的能力有待持續加強,以提升數據激活能力,深挖數據資源價值。


    四是流量紅利漸退。時下,隨著同業競爭及跨業搶奪戰的加劇,下沉客戶流量將逐漸被挖掘殆盡,部分商業銀行的零售業務增速已出現下滑態勢。步入“存量時代”,面向存量用戶的數字化營銷和運營能力的重要性將更加凸顯,通過精細化的用戶運營,有效盤活存量客戶,將成為商業銀行未來零售業務增長的突破點,精細化運營能力提升也將成為未來銀行數字化建設的重點。


    五是敏捷能力有待提升。數字化時代也是敏捷時代,激烈的市場競爭和對客戶的白熱化爭奪要求銀行能夠靈活、高效配置財務、人力、資金等各種資源,以快速響應市場和客戶的需要。因此,未來零售戰略的深入推進對商業銀行靈活高效的產品研發、組織架構及運營模式等敏捷能力提出了極高要求。


    六是風控效能有待加強。一方面,面對更加下沉的零售客戶,許多銀行由于缺乏多維度用戶數據的風控建模,在貸前準入、申請反欺詐、信用審批、額度定價等信貸審批環節,仍需依靠人工審批,用戶體驗難以提升,容易造成用戶流失;另一方面,許多銀行缺乏對貸中逾期風險的提前預警能力,同時在對逾期不良資產進行處置過程中,存在缺乏精細化策略、過度依賴人力、合規性不足等問題。


    二、“八大關鍵”


    探路金融科技賦能零售銀行持續增長


    隨著我國“雙循環”戰略的實施,銀行業向高質量發展階段邁進,以及近年來金融科技創新步伐的加快,零售銀行轉型成為契合新時代零售業態和消費升級需要的必經之路,亦是金融科技發展到新階段的必然要求。在此背景下,我國銀行業逐步加大新興技術的創新應用步伐,開始以金融科技應用和創新為主線,結合組織架構的再造和管理模式的調整,在各方面加快零售銀行轉型步伐。金融科技的快速創新發展為突破傳統零售業務發展瓶頸,創新金融服務模式、拓展營銷渠道、強化風險防控等提供了全新路徑,但是零售銀行在擁抱金融科技的過程中需著重關注以下八大關鍵點:


    一是制定前瞻性與差異化零售銀行轉型戰略規劃。零售銀行轉型,戰略規劃是頂層設計、是方向指引。商業銀行制定轉型戰略,需秉持“以客戶為中心”設計理念,深刻把握零售業務的發展趨勢、規律和特點,并結合自身資源稟賦選擇突破路徑、制定具體落地規劃,全面提升客戶細分策略、產品體系與策略、渠道布局、支行營銷、銷售管理、組織體系及支撐保障體系等。


    二是深化數據治理與價值發掘。數據已成為當前決定零售金融高質量發展的核心生產要素。因此,發展零售金融要加強數據治理,提升大數據運用能力,加強對全行數據的統一管理,打破部門壁壘、業務邊界,實現前后臺數據的及時交互;運用數據算法對數據進行深度加工,實現客戶精準畫像,充分發揮數據在零售產品設計、渠道建設等方面的有效支撐作用。例如,通過對客戶金融行為產生的海量數據進行深度分析,形成對個人社會關系、資金流動情況以及消費習慣等方面的精準畫像,預測客群未來消費傾向,以助力零售業務做到有的放矢、精準營銷,在極大降低經營成本的同時提升客戶體驗。


    三是契合數字化趨勢打造全渠道銀行。在數字化競爭態勢下,隨著移動終端滲透率的提升與客戶行為線上化遷移步伐的加快,提供便捷、高效且符合用戶個性化需求的金融服務是贏得“用戶忠誠”的關鍵。因此,整合線上線下渠道資源,提升線上線下服務水平和客戶體驗,借助新興技術打造數字化引領的全渠道銀行,為零售客戶提供一體化、全方位的數字化服務,確保各渠道所有觸點的客戶均能享受一致的無縫優質體驗,并大幅提高客戶服務效率……成為數字化趨勢下實施零售銀行轉型的必然要求。


    四是構建場景化、一體化、協同化零售金融生態。場景對于零售銀行批量獲客以及提升客戶黏性的重要性不言而喻,銀行在場景搭建上的探索也從未停止,而零售場景構建不應是簡單地圍繞客戶的衣食住行游購娛尋找生態合作伙伴,更需要結合自身的零售客群特征、政務客戶和公司客戶基礎,整合內部資源,打造場景生態的特色。具體而言,一是,打造閉環生活服務生態圈,銀行可以整合內部的生活繳費、積分商城等各種非金融服務,將零售銀行服務和產品融入到人們的衣食住行、工作、娛樂、社交、理財、投資、保險等各類型場景之中,打造以手機銀行、微信公眾號、信用卡等為載體的閉環生活服務生態圈,不斷改善商業銀行生態圈的用戶體驗,助力零售業務增長;二是,加大產融結合,聯合供應鏈上下游企業,為客戶提供綜合金融服務拓寬渠道,打造優質服務體驗生態圈;三是,加強行業合作,商業銀行可以與其他行業、企業合作,實現資源共享,客戶共享,打造開放式銀行,提升零售銀行競爭優勢。


    五是加大對零售業務的線上化和智能化投入。后疫情時代,客戶對銀行業務線上化的接受程度大幅提升,對銀行的數字化體驗提出了更高的要求。數字化成為零售銀行的突破口,與此同時,通過業務線上化和智能化可以顯著降低成本收入比。例如,融合新興技術提升線上化和智能化水平后,可以在場景中通過AI生物識別確定客戶身份、精準營銷確定產品,通過區塊鏈和聚合支付等手段確定交易流程,通過智能投顧和大數據風控進行投中和貸中管理的金融產品全鏈條服務。


    六是強化風險管控能力。未來,隨著零售銀行轉型的深入推進,客戶對金融服務便捷性和效率的要求會越來越高,國內對金融業的監管態勢也會日趨嚴格,風險的形態也越趨復雜,因此,借助AI、大數據以及隱私計算等技術持續加強自身風控體系建設,重塑零售風險管理模式,強化全面風險管理,具備既滿足嚴監管要求又適應不同業務類型需求和偏好的風險管控能力是打造先進零售銀行的必要保障。


    七是打造敏捷組織與復合型人才隊伍。完善敏捷型組織架構是零售銀行數字化發展的基礎支撐。銀行若想滿足客戶多變的個性化需求,應對同業及跨界競爭者的挑戰,就需要一改傳統的產品交付方式并提升效率。而實現組織敏捷的核心是智力保障,因此,打造先進零售銀行需加強零售金融科技人才隊伍建設,打造零售專屬科技團隊,以復合型、專業型人力資源轉型升級帶動零售經營能力提升。


    八是注重科技與業務的一體化創新。無論是科技演進還是產品創新,科技與業務唯有形成合力,方能使創新應用的價值最大化。通過科技與業務的“一體經營”,才能切實提升銀行整體的科技應用能力及業務創新水平,形成高質量發展的正向循環,為業務創新拓展思路,為服務客戶升級模式,為數字金融開創新局。因此,商業銀行在探索科技賦能零售的過程中需進一步強化信息科技與業務發展的深度融合,為零售銀行轉型提供強有力的科技支撐,為推動業務發展和產品創新、流程再造和管理創新注入可持續的發展動力。


    三、商業銀行科技賦能零售轉型實踐


    近年來,零售金融業務逐漸成為商業銀行持續發力的新藍海,商業銀行普遍增加對零售業務的金融科技投入,加速零售業務的輕型化、數字化發展。運用大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等前沿技術打造敏捷組織架構,創新零售產品和服務,深化零售業務與技術的深度融合,拓展服務渠道,構建大數據風控模型和信用評價體系,拓展零售服務場景與生態重構……持續探索科技賦能零售銀行轉型。


    從對商業銀行2021年半年報數據分析來看,截至2021年上半年末,共有6家銀行AUM突破10萬億元,分別是:工商銀行16.6萬億元、建設銀行超14萬億元、郵儲銀行12.03萬億元、中國銀行突破11萬億元,招行突破10萬億元,農業銀行未披露具體數據,但個人存款為12.85萬億元。因此,本章就重點分析這六家銀行在推動大零售轉型過程中的科技賦能實踐及路徑。 


    1.工商銀行


    工商銀行零售戰略:持續深化“第一個人金融銀行”戰略。


    近年來,工商銀行堅持以客戶為中心,強化金融科技賦能,深化智慧零售新基建,加快零售業務數字化轉型,用科技創新增強全行戰略的引領力、向心力和輻射力,助力零售業務跨越式、高質量發展。


    (1) 核心系統平臺轉型,鍛造“動力新芯”


    一是構建企業級業務架構體系,引領應用架構規劃。運用企業級業務架構建模方法,自上而下解構業務能力要求,前瞻規劃業務潛在能力訴求,推動存量應用形成“高內聚、松耦合”的應用架構分層規劃布局,在賬戶、結算、貸款、信用卡、收單、風險等個人業務相關領域形成清晰的業務與IT架構映射關系,為業務創新與發展打下堅實基礎。


    二是深化技術架構轉型,建設分布式架構體系。大型銀行中率先落地分布式個人賬戶開放生態體系,實現分布式框架下個人金融核心業務完整閉環處理,滿足未來5~10年個人業務發展的需要。


    (2) 新興技術應用賦能,激發“關鍵動能”


    一是構建安全和便捷并重的線上金融產品技術支撐體系。利用業務建模理論,合理規劃線上線下一體化客戶服務和安全能力,形成“縱向有層次,橫向能解耦”的線上服務技術支撐體系。采用數字證書、聲紋認證、嵌入式App支付、設備指紋、基于運營商的人機認證等新技術,構建多層級、多因子安全體系,大幅提升支付和線上使用安全性;深度融合工銀e支付,推出通用數字人民幣接入服務,逐步對接網聯、銀聯等外部系統,擴展線上移動支付、條碼互掃互通、小額免密支付、多場景聚合支付等支付模式,打造線上產品快速上架的技術支撐能力,豐富線上平臺服務內容供給,構建移動支付、數字化支付體系新生態;深化人工智能、大數據技術的融合,全面構建“智能客服、智慧運營、智能推薦”“三智”能力,深入推動伴隨式客戶服務升級。


    二是打造組件化開放式的云網點“非接觸式”服務新模式。創新推出“網點在云端,服務不斷線”的云網點服務,形成連接客戶生活與金融服務、協同網點功能和線上渠道的全線上化、互動式的“非接觸式”服務新模式。利用音視頻等新技術,搭建客戶與客戶經理線上溝通的平臺,推出“零距離”一站式專業服務;面向互聯網場景,提供可插拔服務組件,提升多渠道適配能力,實現與政務平臺、合作企業等第三方平臺的生態聯動;構建“千店千面”技術框架,實現特色網點屬地化運營和分行功能的快速接入,賦能網點創新。


    三是探索智能化主動式產品極智體驗新方法。貫徹以客戶為中心的設計理念,借鑒先進體驗管理方法論,探索實時監測、追根溯源督導客戶體驗問題的方法,運用數據中臺、人工智能等新技術,基于工銀圖靈平臺語義識別模型,智能分析個人業務和旅程體驗問題,實現業務歸屬準確率80%以上,形成零售金融產品綜合性能自主優化機制,不斷提升價值創造力和客戶服務能力,從而贏得客戶口碑、提升市場競爭力。


    四是建設高水平開放化的零售服務開放生態云平臺。應用物聯網、人工智能、云計算、5G等技術,豐富金融產品API服務開放接口,建設以賬戶、支付、融資等基礎產品為支撐的零售服務開放生態云平臺,打造“智慧+”聯合創新研發機制。以支付、賬戶等核心服務為基礎,延伸使用場景,挖掘衣、食、住、行、娛、醫、教等個人客戶常見生活行為,與保險公司、停車場、加油站、輪渡公司、校園、景區等B端客戶,以及車管所、交警部門等G端客戶建立“智慧+”場景化聯合創新研發機制,打造可復制、易推廣的智慧產品服務能力輸出模式,共同構建覆蓋個人日常消費行為的“智慧出行”“智慧校園”“智慧餐飲”等生態。


    (3)深挖零售數據資產價值,撬動業務創新“動力新源”


    一是依托業務架構和建模方法論,通過數據沉淀、數據服務化、數據資產運營、數據產品輸出等方式,形成貼源層、聚合層、薈萃層三層數據架構體系布局,搭建個人金融數據中臺,打造高效、智慧、開放、共享的數據服務體系,提升大數據服務云數據服務能力,持續深化零售業務數據中臺支撐能力,實現對個人金融、信用卡領域核心業務對象的全覆蓋,重塑零售業務客戶畫像體系,以及建設信用卡營銷指標和商戶標簽體系。


    二是打磨知客、慧營、經營監測大屏等數據產品,加強數據業務化、服務化能力輸出,支持產品經理、業務人員自助式運營,逐步形成數據驅動的業務運營新模式,聚焦個人金融業務,推動零售資金監測、代發工資、分行監測大屏等用數賦智場景建設,深入探索分行業務模式的數字化升級,形成可標準復用的業務模式和業務場景,指導分行用數賦智的全面推廣應用。


    三是以數據融合為基礎,打破數據專業壁壘,構建全新“智慧大腦”。沉淀全客戶、全產品、全渠道分析數據,實現基礎服務的縱向分層共享,通過對客戶基本信息、持有產品、資產、星級等基礎層數據進行加工,并根據模型策略制定出客戶維護方案,加強對中高端客戶的維護,激活存量客戶,支持“千人千面”服務策略實施,賦能渠道,賦能基層,助力工商銀行智慧化營銷轉型。


    (4)科技與業務深度融合,筑牢“動力之基”


    一是細化戰略解碼,建設配套戰略能力。工商銀行按照企業級業務架構方法,對戰略若干主題進行目標拆解,制定具體戰略能力建設計劃,形成金融科技賦能戰略地圖,保障業務戰略順利實施,實現技術價值向業務價值的轉化。


    二是采用總分聯動模式,打造“極智產品”。堅持“以客戶為中心,改進客戶觸點”的出發點,圍繞戰略落地分行一線的重點問題,建立流程化和常態化的工作機制,通過智能化的信息跟蹤和收集工具,持續收集賬戶、存款、信用卡等個人熱點領域產品運營、客戶滿意度、客戶感觀及業務痛點等信息,切實為分行解決問題,為產品發展方向、產品運營分析、競品分析、產品自我打磨等提供有力的信息支撐。 


    2.建設銀行


    建設銀行零售戰略:該行在2018年正式確立零售優先戰略,目前大財富體系構建已初見成效。


    2020年,建設銀行零售業務積極探索數字化經營,著力提升市場競爭力和價值貢獻度。緊扣“建生態、搭場景、擴用戶”數字化經營思路,構建數字驅動的“分層+分群”個人客戶經營體系,形成從客戶洞察、產品匹配到渠道觸達、評估監測的數字化經營閉環和敏捷迭代機制,持續推動用戶-客戶連續經營,有效提升全量個人客戶服務覆蓋和價值轉化成效。此外,該行2020年年報行領導報告中提到,要大力推進金融科技戰略實施,全面展開技術中臺建設,不斷夯實技術創新基礎,敏捷響應業務需求,深入推進智慧金融建設,打造融合C端場景的新零售格局。


    一是積極探索生態場景建設,加快推進業務中臺能力建設,實施企業級用戶經營體系項目,系統化支撐場景生態價值深耕與用戶精細化運營;生態獲客能力顯著提升,成功打造用戶賬戶、數字支付、場景營銷等樣板間,生態場景賬戶累計達1,029萬戶,實現“量質雙升”;圍繞養老、住房、出行、社區等重點領域積極探索垂直生態經營模式。


    二是以數字內容和活動運營為抓手,增強與用戶交互連接,不斷提升自身品牌影響力;“建行理財季”主會場累計訪問人數1,037萬,創新推出“CC幣”用戶成長權益體系;“故宮瑞獸”采用直播帶貨和裂變營銷新模式,有效提升爆款產品打造能力;推出“客戶經理云工作室”私域流量經營數字化工具,2020年全年累計觸達人數突破6,000萬,實現投資理財產品銷售超過2,000億元。


    三是提升基礎管理效能,加強金融科技在信貸流程關鍵環節的運用,完善全面信用風險監控,提升信貸客戶選擇與全流程精細化管理水平,實現零售客戶統一催收,開展押品智能化管控。 


    3.郵儲銀行


    郵儲銀行零售戰略:建設成為客戶信賴、特色鮮明、穩健安全、創新驅動、價值卓越的一流大型零售銀行。


    郵儲銀行擁有近4萬個覆蓋城鄉的實體網點和數量龐大的個人客戶,具有獨特的零售銀行資源稟賦,自成立以來始終堅守零售銀行戰略。伴隨著金融科技的發展以及數字化時代的到來,郵儲銀行加速新零售轉型,零售戰略進一步升級。據了解,郵儲銀行結合自身稟賦和行業前景,從客戶、生態圈和渠道著手,加速向數據驅動、渠道協同、批零聯動、運營高效的新零售銀行轉型;加快構建“用戶引流、客戶深耕、價值挖掘”三位一體的發展模式。持續加大科技投入力度,加快信息科技建設,大力推進金融與科技深度融合,打造“金融+服務”智慧生態圈,積極探索線上線下協同發展的商業模式,加速打造智慧型“新零售”銀行。


    (1)提速金融科技創新應用


    一是搭建企業級信息化平臺?!笆濉逼陂g,新建了信貸業務、互聯網金融、資金業務、客戶關系管理(CRM)、內部評級、流程整合、組合交易和服務開放等八大平臺、145個信息系統,在企業級流程整合、快速產品創新、打造生態圈、提升客戶體驗等方面充分體現了IT規劃的業務價值。


    二是建設多個“新一代”系統。核心業務系統方面,開發建設多個“新一代”系統,基本涵蓋全行所有產品和服務,其中最核心的四個“新一代”包括新一代分布式核心系統、新一代信貸業務平臺、新一代資金業務平臺、新一代中間業務平臺。近期,郵儲銀行新一代個人業務核心系統的國際匯款業務成功上線運行,該行新一代個人業務核心系統是國內乃至全球大型商業銀行中率先基于通用服務器云架構、支持海量交易處理的分布式銀行核心系統,是郵儲銀行科技攻堅的“硬核之作”。


    三是加大“ABCD+5G”應用。推進技術與業務的深度融合,進行創新賦能,積極推進敏捷開發,加大“ABCD+5G”的應用,加快數字化轉型,全方位提升客戶服務水平。其中,在A(人工智能)方面,依托智慧“郵儲大腦”,提升智能化創新應用水平;在B(區塊鏈)方面,建設并投產區塊鏈平臺;在C(云計算)方面,構建了“兩地三中心”云服務架構體系,截至2020年末,手機銀行、網上銀行、服務開放平臺等156個系統實現私有云平臺部署,系統云化數量較上年末增長160%,云平臺日均交易量達到4.41億筆,占全行交易總量的86.26%;在D(大數據)方面,截至2020年末,大數據平臺接入100多個重要業務系統,上線“手機銀行千人千面”等183項數據服務,數據賦能的作用持續顯現;在5G技術方面,在北京、上海、深圳等地建設5G智慧網點,打通線上線下金融場景,推進無界化金融服務。


    (2)構建多元金融生態


    一是加入數字人民幣試點。作為數字人民幣試點的商業銀行,在嚴格遵循人民銀行基本原則的基礎上,打造了開放共享、智慧互聯的數字人民幣核心系統,建立了一套體現郵儲銀行特色的數字人民幣提供、流通及運行體系,圍繞銀行普惠金融、郵政普遍服務、本地生活場景三大板塊,為客戶提供便捷、高效、優質的數字人民幣服務。


    二是籌建直銷銀行。2020年,郵儲銀行獲得國有大行中首家直銷銀行牌照,據了解,該行將把郵惠萬家銀行作為改革創新試驗田,共同探索線上線下協同發展的創新模式,盤活和賦能線下網絡,加快數字化、敏捷化、場景化轉型,打造郵儲銀行轉型發展的“第二曲線”。


    三是打造“金融+生活”生態圈。不斷優化手機銀行、網上銀行、電話銀行及微信銀行等電子銀行渠道服務管理與保障,致力于提供多元化的金融服務。


    四是構建“網點+商圈”生態圈。圍繞居民日常生活消費場景,推進商戶收單和移動支付服務。建設以網點為中心、以移動支付為紐帶、覆蓋日常居民消費、民生服務場景的“微商圈”。


    (3)全方位提升客戶服務


     一是在渠道服務方面,堅持以提升客戶體驗為目標,持續迭代手機銀行、個人網銀、微信銀行、電話銀行、ITM等對外服務功能,不斷優化移動展業、統一柜面等行內服務渠道,著力提升作業流程和處理效率。


    二是在產品服務方面,堅持為客戶創造價值,依托持續迭代升級的信貸業務平臺、互聯網網貸系統、產品管理平臺,實現全面靈活的產品創新;在完善的隱私保護前提下,為客戶提供涵蓋信貸、理財、資產配置等多元化金融服務。


    三是在客戶管理方面,堅持以客戶為中心,持續推進客戶管理數據集市,CRM平臺、個人財富管理系統等建設,建立覆蓋零售客戶、對公客戶的全面支撐體系,推進精準營銷和精細化績效考核,依托客戶360度視圖提供實時、智能、專業的綜合服務。 


    4.中國銀行


    中國銀行零售戰略:打造以財富金融為主體、跨境金融和消費金融為特色的零售強行。


    中國銀行堅持動能升級,持續釋放個人金融業務架構改革紅利,全面加快數字化和輕型化轉型,推動優化業務結構,促進提升個人金融業務市場競爭力。堅持科技是第一生產力,加快數字化轉型和場景化革新,通過數字化轉型,實現零售銀行服務擴面提質,打造線上化、信息化、智能化的服務能力,提升金融服務的普惠性。通過場景化革新,實現零售銀行服務重心下沉,打造平臺化、生態化、開放化的服務能力,提升金融服務的融合性?!笆奈濉逼陂g,中國銀行確立了“建設全球一流現代銀行集團”的發展愿景,新發展理念推動銀行經營模式變革,中國銀行零售業務從以下四個方面入手破局,著力構建與時俱進的新發展能力:


    一是提高總部中樞能力,從分散驅動向頭部驅動轉變。轉型關鍵在于自上而下的體系性變革,通過優化頂層設計,不斷促進生產要素最優配置。圍繞提高總部力量,中國銀行著力推動零售體系的十大能力建設,包括宏觀研究能力、集團經營能力、營銷服務能力、產品投研能力、交叉銷售能力、數據決策能力、客戶體驗管理能力、金融科技應用能力、合規管理能力、集中運營能力。


    二是提高數字轉型能力,從部門銀行向流程銀行轉變。中國銀行在提升傳統的產品線上化、渠道移動化之外,推動全流程數字化基因改造,建立聯動融合、敏捷反應的前臺業務架構以及高效運作、共享集約的中后臺服務架構,實現覆蓋渠道、產品、營銷、風控、運營等全領域的數字化轉型。


    三是提高渠道觸達能力,從網點銀行向場景銀行轉變。線下,以網點勞動組合優化為契機,圍繞廳堂和外拓等不同營銷場景,重塑網點服務流程和銷售體驗,建立協同服務機制;線上,以手機銀行為核心,打造包括微信銀行、短信銀行、開放銀行等在內的全渠道網絡,實現服務無處不在。


    四是提高風險經營能力,從傳統風險防控向全面風險防控轉變。從被動風險防控向主動風險經營轉型,實現產品與客戶風險匹配;從微觀風險管理向系統風險管理轉型,強化制度體系建設、重大風險管理;從單點風險管理向全流程風險管理轉型,做好售前、售中、售后全面管理;從線下風險管理向全渠道風險管理轉型,強化數字化轉型下的在線交易風控能力;從“人控”向“機控”轉型,形成信息化、自動化、智能化的風險防控機制。


    此外,在科技賦能方面,中國銀行堅持“科技引領、移動優先、場景為王、極致體驗、敏捷反應”,提升全渠道數字化體驗、推動全流程數字化改造、激發全組織數字化活力:


    一是打造更加前瞻的科技力量。加強前沿技術廣泛應用,包括大數據、云計算、人工智能、生物識別、區塊鏈、物聯網、5G通信、增強現實、虛擬現實等,提升科技和業務同頻共振的支撐能力。


    二是打造更加主動的科技力量。大力推動科技與業務融合,建立技術派駐業務部門機制,將科技元素注入零售銀行業務全產品、全流程、全領域,打造智能外呼、智慧賬戶、智能投顧、智能授信、智薈權益、智能運營等平臺,全面變革傳統零售服務模式,對外升級客戶體驗,對內提升業務效率。


    三是打造更加柔性的科技力量。依托企業級架構建設,推動資源靈活共享、共通、共用,將過去“散點狀”的能力整合上升為“集團級”的能力,通過“工廠化”方式對產品、流程、數據、管理等組件進行拼插組裝,提升對市場和客戶的敏捷響應速度;推動局部速贏,構建重點產品創新支持機制,提升數字營銷、資產配置、消費金融等業務快速迭代升級能力。 


    5.招商銀行


    招商銀行零售戰略:持續深化“輕型銀行”“一體兩翼”戰略轉型,積極探索數字化時代的3.0經營模式。


    招商銀行2021年半年報顯示,2018年以來,該行全面進入輕型銀行轉型下半場,在業務、科技和文化方面持續創新,積極探索構建以“大財富管理的業務模式+數字化的運營模式+開放融合的組織模式”為核心的3.0模式,搶占未來的競爭制高點。


    (1)積極構建大財富管理業務模式


    一是拓展“大客群”,大財富管理基礎進一步夯實。報告期內,該行進一步聚焦優質重點客群強化獲客,并通過深化公私融合,加大高質量代發拓展、探索打造公私融合“兩棲”戰隊等方式,不斷拓寬優質客戶來源,零售客戶實現高質量增長。截至報告期末,該行零售客戶1.65億戶(含借記卡和信用卡客戶),管理零售客戶總資產(AUM)時點規模突破10萬億元,金葵花及以上客戶資產保持快速增長。


    二是搭建“大平臺”,攜手合作伙伴打造、經營朋友圈。連接市場多邊參與角色,發揮“更廣客戶、更多產品、更優服務”的網絡效應。搭建開放的產品平臺和運營平臺。啟動“招陽計劃”,搭建潛力基金經理成長平臺,孵化并鎖定優秀的基金管理人。55家合作伙伴入駐“招財號”開放平臺,開啟直接服務客戶的探索。促進月活躍用戶 (MAU)與AUM的有機融合,更多客戶在招行平臺上享受到財富管理服務。此外,招商銀行變革過去中心化的“理財產品超市”運營模式,發布“財富開放平臺”,與更多優秀的外部資管機構一起,依托平臺共同經營客戶。


    三是構建“大生態”,形成業務飛輪效應。圍繞大財富管理價值循環鏈,各單元逐步找到各自的價值定位。批發、零售客戶轉化日益默契,兩大條線在代發業務拓展和私人銀行客群拓展上的合作更加緊密,重點企業高管開立私人銀行卡增長較快,同時私人銀行引流對公有效戶也明顯增長。


    (2)打造數字化運營模式


    一是升級數字化服務。零售金融條線通過M+會員體系打通不同客群、產品、業務,實現客戶線上經營的場景融合和資源共享。報告期內,招商銀行App和掌上生活App的MAU達1.05億戶,19個場景的MAU超過千萬。報告期內,兩大App中視頻直播3,075場,服務超過1,800萬客戶。


    二是深耕數字化風控,上線全行統一的風險信號管理平臺——風雷平臺, 加強風險信號收集、整合和應用管理;數字化風控不斷接入新的業務場景,完善差異化的底層風控模型,擴大風控數據來源。


    三是加快建設數字化中臺與面向未來的科技基礎設施,持續推進主機上云和應用上云。


    (3)縱深推進開放融合組織模式


    一是打造開放融合的組織。敏捷、自治的融合型團隊機制實現高效運轉,成為各機構在開展復雜工作時的廣泛選擇,在解決客戶痛點中發揮著越來越大的作用。來自跨前中后臺、跨總分行的500多名員工組成了47個行業研究自組織,在提升行業認知能力方面發揮了重要作用。探索寬崗機制和隊伍融合,打通各業務條線權限壁壘,讓基層客戶經理能夠為客戶提供全方位服務,減少服務斷點,提升客戶體驗。


    二是建設“開放、融合、平視、包容” 的輕文化。創新管理工具,OKR工作法(即目標與關鍵成果法)有效激發員工自驅力,促進員工做正確的事。


    (4) 強化零售貸款風險管理


    招商銀行結合外部經濟形勢變化及區域差異性,持續強化風控體系建設,切實提升風險管理能力。


    一是在客群選擇方面,堅持選擇身處穩定行業、擁有穩定收入的優質客戶作為主要獲客來源。


    二是在量化風控能力建設方面,融合內外部客戶標簽,豐富客戶風險識別維度,不斷提升量化模型的效果。同時,引入機器學習、關系圖譜等算法和模型,推動風險模型在全流程、全產品的覆蓋。


    三是在貸后管理能力方面,深入推進風險管理數字化創新及轉型,實施全生命周期的量化風險監測和分類管理,努力保持資產質量穩定。 


    6.農業銀行


    農業銀行零售戰略:大力推動“強零售”工程,加快建成客戶體驗一流、綜合實力領先的零售強行。


    農業銀行圍繞建設“客戶首選的智能零售銀行”,以“金融+科技+數據”為驅動,著力提升個人金融數字化、智能化、線上化服務能力,不斷鞏固零售業務的戰略基石地位。


    (1)提升智能化服務能力


    依托“零售業務智慧大腦”實施數字化賦能,提升數字化營銷服務能力,推行客戶經理移動營銷工具。截至2020年末,數字化客戶關系管理系統全年累計實現銷售4.53萬億元,建成全自動、全渠道、全天候運行的“數字人”智能服務體系,全年直接營銷客戶17.6億人次。


    (2)發力零售營銷中臺建設


    依托大數據、AI人工智能等先進技術,實現多重靈活混搭的技術架構;依托精準客戶數據,打造基層網點智能管戶和營銷工具,在有效緩解管戶壓力的同時,實現精準挖掘客戶、營銷客戶、服務客戶;打造總行、一級分行產品經理數字化經營工具,形成營銷閉環,全面提升經營層級;依托金融科技全面推行數字化營銷模式,摒除孤立條線營銷資源不共享、缺乏合力的弊端,突破物理營銷和單一渠道營銷的瓶頸,以全渠道營銷的新姿態,實現客戶經營模式轉型升級。旨在打造精準營銷、閉環營銷、全渠道營銷的三位一體新生態,為數字化轉型添磚加瓦,讓轉型之路如虎添翼。


    一是實現閉環營銷,以終為始持續迭代。零售營銷中臺以全渠道,全場景,全流程閉環為重要建設目標,利用大數據、人工智能、AI算法等同業領先技術,驅動營銷閉環持續迭代,自我學習進化,將客戶旅程體驗與內部經營管理流程完美融合。實現從營銷活動創建、營銷信息推送,到產品銷售、多渠道業績無感登記、靈活多樣的業績考核,以及多維度營銷后評價的閉環營銷。


    二是線上+線下,在線決策全渠道推進。零售營銷中臺全渠道推進的核心在于全渠道實時營銷中心。依托客戶畫像、實時數據總線等數據支撐,建設實時存儲引擎、實時計算引擎、智能決策引擎、智能營銷服務引擎等模塊,提供靈活訂閱發布、渠道感知協同等服務,為渠道設備端和營銷人員提供營銷決策信息。為形成多渠道立體式營銷網絡,實現各渠道間精準營銷和產品購買無縫對接:第一,挖掘渠道特點,根據各渠道特點挖掘優勢實現1+1>2;第二,建立生產系統與營銷中臺的實時數據傳輸通道,捕捉客戶交易信息和場景化操作;第三,立體化多渠道協同,促進各渠道間貫通與融合,讓金融服務無處不在,讓客戶真正享受到隨時、隨地、隨需而變的服務體驗。


    (3)精準客戶數據,“大數據挖掘+人工標注”雙輪驅動


    一是建設統一的個人客戶畫像體系管理,基于“業務場景驅動+科技數據驅動”的業技融合雙引擎模式,建設統一“1+7+N”個人客戶視圖及畫像服務體系:“1大體系”,即為農業銀行統一的個人客戶視圖及畫像服務體系,完善標簽管理能力;“7大主題”,即自然主題、資產主題、負債主題、風險主題、交易主題、行為主題、價值主題,主題刻畫上,可逐步采集人臉、文本、微信等非結構化數據,增強非結構化數據挖掘能力,并借助圖論、神經網絡等算法,形成客戶人際關系蛛網圖,挖掘客戶的社交圈,豐富客戶畫像層次;“N個服務場景”,提供客戶識別、精準營銷、客戶預測、增值服務、風險防控等服務場景,從而形成數據驅動的客戶畫像應用、智慧營銷模式以及運營優化策略,加速數據價值轉化效率。


    二是強化客戶數據標簽化資產管理,將客戶數據標簽化,構建零售各條線“集中管理、條線共建、共享使用、持續更新”場景式的標簽管理系統。系統為零售各條線營銷人員提供了人工標注客戶標簽的功能,這是農業銀行營銷經驗、營銷資源的數據沉淀,極大豐富了客戶畫像體系,也為農業銀行營銷人員在零售領域有針對性地開展營銷活動提供強大的數據支撐和技術支持。


    未來,步入存量競爭時代,伴隨著生態場景的極大豐富、更加多元化和個性化的客戶需求、同向轉型帶來愈發激烈的競爭態勢、對數據運用及智能化水平的要求進一步提高、安全邊界的無限擴大及越趨嚴格的監管要求,金融科技將持續成為驅動零售銀行轉型,有效助力零售業務高質量、可持續發展的重要抓手。

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