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      金融科技

      淺析金融科技和金融生態系統的未來

      黑馬說財2022/02/24452返回列表

      金融世界變化迅速,讓傳統金融機構難以應對。金融科技初創公司一度被忽視,而如今它們正在驅動著行業創新,在引領行業發展方向上發揮著越來越重要的作用。傳統機構中的創新實驗室、企業戰略投資基金正競相與之合作。


      同時,西方的科技巨頭也希望在金融業中能分得一杯羹,這不可避免地對傳統金融機構構成威脅。在幾年前,大型金融機構的地位還無可撼動,但如今它們只有改變原有的商業模式,才能確保其經濟效益。但如果僅把這種變革看成傳統金融機構和新進入市場的金融科技公司或者是科技金融公司之間的競爭,那就會忽略這場變革最核心的部分。


      整個金融系統正從根本上發生結構變革,這是本書作者的觀點,也是當下越來越多評論者的觀點。這個轉變并不只是關于用戶會向誰購買金融產品,而是關乎金融產品設計、制造、購買和交付的全過程。


      我們將從以下三個相互聯系的層面深入討論金融生態系統的變革:客戶體驗的平臺化;平臺化為金融產品創造銷售所帶來的市場的動態變化;亟待改革的以維持金融生態系統運行的后臺系統和跨機構協作基礎設施。我們也將在每個層面上探討在經歷這場前所未有的變革的過程中,金融機構所面臨的一些來自政府和社會層面的挑戰。


      金融生態系統的格局變化在不久之前,銀行業的成功之路很簡單,即設立更多的分支機構。傳統銀行通過擴展分支機構就會為它們的貸款項目和其他產品獲得更多的存款和新客戶。另外,分支機構不僅是銀行提供現場服務的地方,更是一個加深客戶關系、收集客戶信息以及進行產品交叉銷售的場所,它會進一步鞏固銀行和客戶的關系。


      然而,今天的故事有所不同,客戶正逐漸從分支機構的物理場所轉向數字渠道。根據英國的最新研究預測,在2017~2022年的5年間,消費者訪問零售銀行分支機構的次數將會下降36%,客戶平均一年只訪問4次。對更年輕的消費者來說,其物理網點訪問量數據的下降幅度更大,預計在2022年,英國千禧一代平均一年只訪問2次。


      從人際關系轉向數字渠道


      客戶之所以不需要銀行的物理網點,是因為他們的大部分金融需求不再依賴這些分支機構。自動柜員機可以幫助顧客在網點的營業時間以外進行金融交易,而隨后如電話銀行、網上銀行和移動銀行等創新渠道則可以幫助客戶從必須在物理場所進行銀行業務的限制中解放出來。


      展望未來,更多新型的、交互式的客戶渠道正在開發之中。很多金融機構開始聚焦通過新興的語音渠道與客戶進行互動。最近幾年,越來越多的金融機構希望通過“智能揚聲器”這種設備提高與客戶的交互性。例如,客戶可以通過“亞馬遜回聲”或“Google家庭”等設備執行如余額查詢等日常的銀行任務。


      同時,先進的移動設備及傳感器套件很可能會進一步優化客戶體驗,根據客戶位置、與他人的距離甚至天氣等因素創造與客戶更頻繁、更主動的互動機會。但迄今為止,僅有少數機構可以真正利用好這些功能并從中獲利。毫無意外,獲客之戰將會在數字世界中發生,而不是線下的物理環境中。


      事實上,位于北美的TD銀行已經制定了清晰的階段性目標:90%業務實現自助服務。不幸的是,在這種轉變之下,傳統機構之前投入的大量房地產投資和人力資本再也不能產生以往的價值了。為了應對這一狀況,傳統機構正在逐步削減分支機構。


      在截至2017年6月的12個月內,全美共關閉了1700多家分支機構2012~2017年,美國大型銀行第一資本和花旗集團削減了30%以上的分支機構。僅僅關閉分支機構顯然是不夠的,傳統機構還需要確立自己在數字世界中提供金融產品和服務方面的領導地位,這一點更具挑戰性。


      2018年凱捷公司的一項研究表明,全球只有一半的客戶對其現有銀行業務的服務體驗感到滿意。在同一年的另一份報告中,君迪公司指出,在美國,對僅使用數字渠道的用戶而言,其用戶體驗滿意度特別低。傳統金融機構正努力向數字化轉型,但我們心自,怎樣才算轉型成功?


      如果只是簡單地將現有銀行機構、金融科技公司或科技金融公司中原有的銀行體系打造為一個數字化環境,未來的客戶是否會感到滿意?他們是否需要的更多?即將來臨的金融生態系統帶來的更大轉變現有的金融生態系統已運行了幾十年,除此之外,我們很難想象其他架構該如何運行。


      這也許能解釋,為什么客戶經常抱怨金融服務機構,卻依然是這些金融服務機構最忠實的用戶。事實上,在英國,客戶與其銀行關系的平均持續期限為17年,大大超過了他們平均只有11年的婚姻持續時間!雖然用戶忠誠度很高,但在為客戶提供服務使其保持財務健康或實現財務目標方面,很難說目前的金融生態系統已做得足夠好。


      雖然大多數客戶的金融業務依賴于單一金融機構,但這些金融機構的業務特點是以產品為中心,因此金融機構的客戶還是缺乏對自身財務健康狀況的全局視角。另外,金融機構咨詢業務的費用非常高昂,有時甚至和其他業務沖突。在許多情況下,銀行的費用結構甚至會讓銀行從客戶支出管理不善中獲利更多。


      過去10年來,客戶透支費用的持續上漲就是一個銀行/客戶利益不完全一致的例子??紤]到這些因素,雖然很多銀行家大肆宣揚自己是客戶“可信賴的咨詢顧問”,但大多數零售銀行的客戶仍然感覺自己與銀行的關系基礎是基于交易業務而不是可信賴的咨詢顧問服務。


      通過其他方式構建金融生態系統,結果會怎樣?比如,金融機構在提供金融產品和服務時以客戶為中心,提供更多無偏見的建議,以及通過人工智能、加密等技術為客戶量身定制的金融產品,讓顧客有更多的選擇。


      輕銀行成為中小商業銀行轉型勢之所趨


      如果未來提供分發銷售金融產品和客戶體驗的是數據平臺,而不是垂直整合性的金融機構,那么如今承擔設計和銷售金融產品的金融機構需要做出巨大轉變。金融機構的客戶在過去相對溫順,而現在這些客戶在眾多不同的金融機構的產品中挑三揀四。


      因為有了許多產品類別的選擇,這將意味著金融機構僅僅擁有一個“相當有競爭力”的產品,將不再足以確保自身的優勢??蛻舨粫洑v太多麻煩就可以享用不同機構的產品,金融機構的競爭戰略只有兩種成功的途徑:自身能夠提供最好的產品價格,或者為個人或企業提供合適的、獨一無二的產品。


      這樣會促使許多金融產品及服務的市場轉向“超級明星和長尾效應”的市場結構。贏家會圍繞著特定的產品及延伸的縫隙產品而通吃,從而創造出一個世界,里面只有少數大玩家和很多雖小但反應敏捷的縫隙企業。麻省理工學院的教授艾瑞克·布林喬爾夫森、胡宇和邁克爾·史密斯曾經觀察到不少其他行業經歷過類似快速數字化的行業變革,其中包括音樂和零售行業。


      在這動態的另一面,大規模的玩家可以利用其規模優勢,以極低的邊際成本提供高度商業化的金融產品,比如今天市場上的交易所交易基金。隨著ETF標的資產的增加,基金的固定管理成本可以分攤給更多的客戶,從而減少ETF的單位管理成本。這樣的動能讓諸如黑石和先鋒集團等上規模的基金管理公司可以收取極低的管理費用,從而獲得更多ETF市場份額,然后,它們就可以收取更低的費用,這就形成了一個良性循環。


      事實上,全球市場上目前超過70%的ETF資產是由前三大發行機構管理的。那些無法或者無興趣于價格競爭的金融產品供應商就需要發揮產品的獨特優勢來提升競爭力了,比如提供新功能、非財務優惠或針對特定的細分客戶群研發高度定制化的產品等。


      對這些市場玩家來說,獲取客戶信息(可能是從金融銷售平臺上)就會成為提升客戶定制化能力的重要資源。對這些縫隙企業來說,了解金融平臺錯綜復雜的推薦算法也至關重要,就像在線零售商需要了解亞馬遜和 Google的排名優化算法一樣。這種“超級巨星和長尾效應”動能更可能給那些有規模效應、可以利用杠桿在特定產品分類里占據主導地位的企業帶來回報。同時,這樣也有利于如金融科技公司這樣的敏捷公司,因為它們可以迅速部署和迭代開發新產品。


      對那些在金融產品方面已積累了長期成功經驗的中型銀行反而不利,它們發現要在金融平臺的生態系統中成功獲客,會同時遭受兩個方面的壓力:一方面,它們沒有產品價格優勢;另一方面,它們無法滿足客戶的定制化需求。


      重塑金融后臺,共享金融基礎架構


      到目前為止,我們在本章中提出的潛在變化,對金融生態系統的競爭動態和金融服務消費者的日常體驗,都是具有變革意義的。然而,我們一定要謹記,只有客戶看不到的金融服務部分(如復雜的后臺處理、合規功能、共享金融基礎等)得以同步變革,金融系統才能在滿足客戶需求時充分發揮其潛力。


      后臺服務外包


      眾所周知,維持傳統金融機構運營的技術很糟糕。如本書前面內容所述,傳統金融機構的IT系統通常已有數十年的歷史,其系統中包含了不計其數的修修補補、更新升級,也經歷過多次所謂一次性了事的系統實施,而這些多年積累的問題讓管理者頭疼不已。這些系統不但昂貴,還缺乏敏捷性,愈加讓金融機構受制于古老的以產品為中心的業務結構。


      隨著金融生態系統的發展,這會限制傳統金融機構的戰略選擇。對傳統金融機構來說,不論它是希望成為在第三方平臺上銷售大規?;虻瓦呺H成本產品的“超級巨星”,還是希望因提供敏捷服務而成為專注于“長尾效應”的縫隙企業,抑或希望成為以客戶為中心的金融平臺,完成舊系統的遷移對實現這些目標都至關重要。


      更多的大型金融機構將目光投向云,而不是傳統意義上的本地系統,以此來規避老系統的研發成本和局限性。這不僅會提高效率,也會增加“彈性”來上下調整資源使用的規模。更重要的是,在云環境中調整已有的應用程序會提高參與者的敏捷性,理論上允許它們以更快的速度創建和部署產品。


      當傳統機構在云環境中重建系統時,通過標準化的、安全的數據交換工具—應用程序接口(API)會降低它們與第三方的合作門檻。傳統金融機構與整合服務提供商(如監管科技)合作,會顯著降低運營成本和復雜度在接下來的幾年中,我們可能會在合規、客戶登錄、風險評估等領域中,看到許多新增的專業金融服務解決方案供應商。


      希望發展云業務但技術能力不足的傳統金融機構可能會將這些業務外包,并將自身精力集中在核心競爭能力上。隨著時間推移,現有的“全業務”機構可能會發生轉變,將大部分后臺業務外包,僅保留有核心競爭優勢的業務,從而變成更專業化的金融機構。亟須走向現代化的金融基礎設施縱觀西方世界的大部分地區,關鍵的基礎設施正在老化并走向更新換代,連接不同金融機構的基礎設施也不例外。


      支持國內支付的國家級支付清算機構、諸如 SWIFT這種支持全球支付的代理行系統、證券清算所等,都是保證現代經濟運行發展的重要基礎設施。但是,就如它們所服務的傳統金融機構一樣,這些基礎設施提供商還在利用老化的技術,依然維持著為客戶提供的標準服務,其交易的處理時間往往至少需要一天,而實際上這些交易可以實時完成。


      同時,這些金融生態系統的重要組成部分也越來越容易受到惡意破壞者的攻擊。例如,黑客通過2016年的孟加拉國銀行和2017年的中國臺灣遠東銀行攻破了 SWIFT系統,并挪用了數百萬美元。


      這類攻擊可能會打擊大眾對金融系統的信心,也有可經濟和技術上最脆弱的時間與位置進行精準打擊能會成為下一場金融危機的導火索。公共政策智囊機構布魯金斯學會最近的一份工作報告指出:對金融關鍵基礎設施(如支付系統或批發融資系統)的攻擊,可以在其此外,除了替代傳統金融基礎設施,我們也應考慮將各種最先進技術集成到現有系統中的方案。


      結語


      各種各樣的人工智能技術可以顯著提高我們識別欺詐活動、發現金融犯罪和實時內幕交易等違禁行為的能力。在未來的幾年里,金融生態系統面臨的關鍵挑戰就是,各方協調合作并達成一致愿景,推動金融基礎設施持續演進。

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